中國建材香港上市5周年綜述

經(jīng)濟(jì)史學(xué)家認(rèn)為，大國崛起的背后都有微觀層次上公司的力量在起作用，公司的力量主要有二：一是規(guī)模，二是創(chuàng)新。行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展亦如是。在中國建材行業(yè)這個(gè)既關(guān)系國計(jì)

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民生又充分競爭、高度市場化的基礎(chǔ)原材料領(lǐng)域里，中國建材堪當(dāng)這樣的公司。

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——題記

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大而不強(qiáng)、發(fā)展失衡、創(chuàng)新乏力，建材行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整風(fēng)起云涌； copyright 123456

資本運(yùn)作、聯(lián)合重組、央企市營，中國建材合心合力利劍出鞘。 本文來自123

21 世紀(jì)前5 年的中國建材行業(yè)，競爭充分、規(guī)模壯大、繁榮發(fā)展，水泥、玻璃產(chǎn)能占據(jù)全球50% 的以上的份額，但這些產(chǎn)能是通過幾千家企業(yè)完成的，企業(yè)過于分散、集中度低、技術(shù)水平不高。作為關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，建材業(yè)飽受“大而不強(qiáng)”的困擾。建材行業(yè)新一輪起航必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，而“兩高一剩”（高度依賴資源、高耗能和產(chǎn)能過剩）的建材行業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的主要著眼點(diǎn)在哪里，如何走一條由大變強(qiáng)、靠新出強(qiáng)的道路，6 年前，剛剛成立的中國建材股份有限公司（以下簡稱“中 123,123

國建材”）就面臨著這樣一個(gè)難題。

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2005 年，通過一系列債務(wù)和業(yè)務(wù)重組，中國建筑材料集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國建材集團(tuán)”）擺脫了債務(wù)纏身的局面，輕裝上陣，明確了從新型建材向大建材轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略定位。新設(shè)立的中國建材就承擔(dān)著實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的重任。

中國的建材市場70% 是水泥，而水泥又是國家建設(shè)的重要物資，作為一家央企，如果不進(jìn)入水泥業(yè)務(wù)，等于沒有進(jìn)入建材的核心領(lǐng)域，也就無法成為主流的建材企業(yè)，這是當(dāng)時(shí)中國建材高層的一致看法。而行業(yè)產(chǎn)能規(guī)模足夠大且?guī)捉柡?、生產(chǎn)過度分散、在激烈的競爭中缺少有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)的現(xiàn)狀，要求致力于成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的中國建材必須改變傳統(tǒng)的新建模式另辟蹊徑。 123,123

不審勢即寬嚴(yán)皆誤。作為一家央企，中國建材要在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中成為中堅(jiān)力量，就必須創(chuàng)新戰(zhàn)略和成長方式，通過聯(lián)合重組增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力。中國建材選擇了推動(dòng)資本運(yùn)營和聯(lián)合重組兩個(gè)輪子，走一條存量優(yōu)化的發(fā)展道路。 內(nèi)容來自123456

2006 年3 月23 日，香港聯(lián)合交易所，成立僅1 年的中國建材在聯(lián)交所主板成功上市。在面對眾多國際投資者的上市路演推介會上，中國建材董事局主席宋志平斬釘截鐵地說：“中國建材要演繹一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營的故事，一個(gè)業(yè)績優(yōu)良的故事，一個(gè)行業(yè)整合的故事，一個(gè)快速成長的故事。”

斗轉(zhuǎn)星移、日新月異。上市5 年間，中國建材收入、歸屬于母公司凈利潤、總資產(chǎn)復(fù)合增長率均超過55%。中國建材水泥產(chǎn)能達(dá)到2 億噸，增長16 倍；石膏板產(chǎn)能達(dá)到10 億平方米，增長3 倍；玻璃纖維產(chǎn)能達(dá)到100 萬噸，增長5 倍；風(fēng)電葉片由從零增長到1.5 萬片，碳纖維實(shí)現(xiàn)了全國產(chǎn)業(yè)化量產(chǎn)；工程服務(wù)收入增長了4 倍。中國建材已成為：中國最大水泥生產(chǎn)商，亞洲最大石膏板生產(chǎn)商，中國最大風(fēng)電葉片制造商，全球最大玻璃纖維生產(chǎn)商，中國重要的建材工程服務(wù)提供商。 內(nèi)容來自123456

中國建材追求的不僅僅是企業(yè)自身在激烈競爭中的快速發(fā)展，更為令人稱道的是以推動(dòng)行業(yè)健康發(fā)展為已任，致力于提升行業(yè)整體價(jià)值，中國建材所引領(lǐng)的行業(yè)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整使我國建材行業(yè)市場格局和發(fā)展進(jìn)程出現(xiàn)了深刻變革，行業(yè)發(fā)展要從重產(chǎn)能、產(chǎn)量向重效益、價(jià)值轉(zhuǎn)變的理念已成為越來越多企業(yè)和企業(yè)家們的共識。

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在中國建材香港上市5 周年之際，讓我們共同聆聽中 內(nèi)容來自123456

國建材傾情譜寫的一曲雄渾壯麗的交響樂章。

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做大規(guī)模 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的大手筆聯(lián)合重組 123456

 

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徐州，中國歷史文化名城，全國重要的交通和鐵路樞紐，

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能源基地和工業(yè)基地。 內(nèi)容來自123456

2001 年3 月，中國建材旗下最早的水泥企業(yè)中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國聯(lián)合水泥”）控股重組江蘇巨龍水泥集團(tuán)有限公司后，成為徐州地區(qū)的龍頭老大。2006 年初，徐州海螺日產(chǎn)10000 噸的生產(chǎn)線投產(chǎn)，年產(chǎn)水泥400 萬噸。一時(shí)間，兩雄對峙。 內(nèi)容來自123456

為了避免雙方在同一市場的惡性競爭，中國建材掌門人宋志平與安徽海螺集團(tuán)有限責(zé)任公司掌門人郭文叁“握手和談”，重組徐州海螺。2006 年7 月1 日，聯(lián)合重組徐州海螺完美收官，這得益于兩家大企業(yè)高層的理性與成熟，開創(chuàng)了國內(nèi)大企業(yè)聯(lián)合重組的新篇。中國建材憑借資本運(yùn)營積蓄的能量完成大水泥區(qū)域化戰(zhàn)略亦以此真正在建材行業(yè)內(nèi)升華、放大。 內(nèi)容來自123456

之后，中國建材在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)及周邊先后聯(lián)合重組泰山水泥、德州大壩水泥、港源水泥、河南淅川、山東金魯城、內(nèi)蒙古烏蘭水泥等眾多水泥企業(yè)，產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到8000 萬噸，成為區(qū)域內(nèi)的大型企業(yè)集團(tuán)。

在搶占淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)市場主導(dǎo)地位的同時(shí)，中國建材又于東南經(jīng)濟(jì)區(qū)以迅雷不及掩耳之勢大規(guī)模聯(lián)合重組，其勢難擋。

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2006 年，率先在全國完成技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的浙江省水泥工業(yè)，陷入了發(fā)展的困境，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，企業(yè)高度分散，眾多的水泥企業(yè)在無序競爭與過度競爭的泥潭中難以生存，浙江也成為全國水泥價(jià)格的洼地，全行業(yè)虧損。

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在別人看來浙江水泥產(chǎn)業(yè)是個(gè)沼澤，在中國建材看來這是一個(gè)巨大的機(jī)會，且稍縱即逝。宋志平率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與中國水泥協(xié)會會長雷前治等專家，幾下江南，調(diào)研論證。

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2007 年3 月，受宋志平之邀，尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團(tuán)董事長姚季鑫四大浙江水泥業(yè)巨頭齊聚杭州汪莊。中國建材致力于行業(yè)發(fā)展與互讓共贏重組理念、模式和文化，管理層的坦誠與尊重，使他們毅然決定，站到中國建材旗下。

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頭雁先飛，群雁齊追。此后，江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龍頭水泥公司也先后與中國建材合作。

2007 年9 月26 日，廣受業(yè)內(nèi)外關(guān)注的南方水泥有限 本文來自123

公司（以下簡稱“南方水泥”）在上海正式成立。之后的短 內(nèi)容來自123456

短3 年多時(shí)間，南方水泥在環(huán)太湖、浙中南、滬、閩、贛、

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湘、桂等區(qū)域內(nèi)聯(lián)合重組150 家企業(yè)，產(chǎn)能超過1.2 億噸，

成為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)最具影響力的大型水泥集團(tuán)。

能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。南方水泥的成立，開創(chuàng)了中國企業(yè)聯(lián)合重組的新模式。無論是在中國還是全球水泥行業(yè)，不同尋常的“中國建材速度”都是一個(gè)難以復(fù)制的奇跡。

中國建材在對淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)進(jìn)行水泥產(chǎn)業(yè)布局的同時(shí)，把北方版圖作為水泥戰(zhàn)略的下一個(gè)目標(biāo)區(qū)域。

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2009 年3 月23 日，在香港上市3 周年之際，中國建材宣布成立北方水泥有限公司（以下簡稱“北方水泥”）。而今，北方水泥已重組了遼源金剛、佳木斯鴻基等10 余家企業(yè)，產(chǎn)能超過1000 萬噸。北方水泥的成立，帶動(dòng)了我國東北水泥行業(yè)整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，也基本完成了中國建材水泥業(yè)務(wù)的版圖規(guī)劃。

 

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大膽創(chuàng)新 催生管理整合特效

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在中國建材看來，創(chuàng)新不僅是技術(shù)更是體制和模式。 內(nèi)容來自123456

聯(lián)合重組能否成功關(guān)鍵是能不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。中國建材又亮出了一大法寶——管理整合。 copyright 123456

中國建材重組的企業(yè)有國企、民企還有混合所有制企業(yè)，為推進(jìn)重組，更為了重組后融合與管理，中國建材創(chuàng)新體制機(jī)制，大膽實(shí)施“央企市營”，其核心內(nèi)容：一是多元化的股份制，二是規(guī)范的治理，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。

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多元化的股份制是以“七三”為原則，中國建材收購70%, 給被重組企業(yè)所有者留30%，讓他們“帶槍參加革命”，大家一塊干。職業(yè)經(jīng)理人制度與此異曲同工。張劍星希望繼續(xù)做水泥，選擇了加入中國建材。目前他依然是虎山集團(tuán)董事長，同時(shí)也成為南方水泥的執(zhí)行副總裁。中國建材聯(lián)合重組的企業(yè)，約80％為民營企業(yè)，其中又有約80％的企業(yè)家像張劍星一樣，選擇繼續(xù)擔(dān)任原企業(yè)的管理者，成為職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)夢想。

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中國建材在管理整合中一方面抓文化融合，將其獨(dú)創(chuàng)的以“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化通過管理整合現(xiàn)場會、管理培訓(xùn)等多種形式有效植入到被重組企業(yè)，得到了廣泛認(rèn)同。一方面創(chuàng)新管理，全面實(shí)施“三五”管理模式，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營理念由量本利（VCP）向價(jià)本利（PCP）轉(zhuǎn)變，通過一體化管理，實(shí)現(xiàn)市場營銷、采購、財(cái)務(wù)、技術(shù)、投資決策集中管理，節(jié)約各項(xiàng)成本，搶占區(qū)域市場占有率，構(gòu)建核心利潤區(qū)。 本文來自123

在整合中，中國建材以對標(biāo)為主要方法，從中國建材總部到業(yè)務(wù)板塊到區(qū)域公司再到基層企業(yè)，均建立了對標(biāo)制，月月對標(biāo)，按季滾動(dòng)，逐步優(yōu)化。中國建材大力開展內(nèi)部協(xié)同、外部競合，推動(dòng)區(qū)域內(nèi)的水泥價(jià)格恢復(fù)到了相對合理的水平，促進(jìn)了行業(yè)價(jià)值的合理回歸。

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一季度是建材行業(yè)的傳統(tǒng)淡季，往往在這個(gè)階段水泥價(jià)格處于全年的低谷。而今年1 月份，中國建材所屬的淮海和東南區(qū)域內(nèi)水泥價(jià)格仍然保持在較高的合理價(jià)位，并實(shí)現(xiàn)了良好盈利，這在歷史上是從未有過的現(xiàn)象。行業(yè)專家、證券市場分析師多認(rèn)為，出現(xiàn)這樣的局面，是因?yàn)橹袊ú耐ㄟ^區(qū)域重組與整合，促進(jìn)市場健康和科學(xué)發(fā)展的理念得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同，推動(dòng)了區(qū)域內(nèi)建材行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在中國建材管理層看來，這也是源于中國建材的發(fā)展遵循了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，符合行業(yè)發(fā)展邏輯。中國建材推動(dòng)的聯(lián)合重組與管理整合也得到了國資委、發(fā)改委、工信部及地方政府和行業(yè)協(xié)會的大力支持和高度肯定。 內(nèi)容來自123456

對很多人而言，中國建材聯(lián)合重組與管理整合的成功不僅僅只是我國大型建材央企的成功，它還為全球的企業(yè)重組提供了良好的借鑒。今年初，南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗(yàn)被評為國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，并被哈佛商學(xué)院列為管理案例。
 

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